Алексей Мордашов о санкциях, новых бизнесах и детях
22.03.2019 01:07

1720

Герой первого номера российского Forbes Алексей Мордашов в интервью Николаю Ускову вспомнил прошедшие пятнадцать лет, дал оценку идее помощника президента Андрея Белоусова изъять сверхдоходы, рассказал об инвестициях в интернет и оценил перспективы передачи детям управления своими активами.

 

В апреле 2004 года вышел первый номер Forbes с вами на обложке. Вы помните свои эмоции?

 

Эмоции? Да нет, много лет прошло. Наверное, были какие-то эмоции. Все-таки Forbes — известный журнал...

 

Интервью у вас брал наш первый редактор — Пол Хлебников.

 

Он был очень энергичным, заинтересованным — задавал много вопросов, ему было интересно разобраться в том, что происходило.

 

А почему он выбрал именно вас героем первого номера?

 

Очень хороший вопрос. Самого Пола уже теперь не спросишь. Мне кажется, он хотел найти бизнесмена, который имел бы достаточно приличную биографию и какой-то потенциал в развитии, надежду стать кем-то значимым для общества, не знаю, как точнее сформулировать. Кроме того, приватизация «Северстали» не была связана с корпоративными конфликтами в отличие от ряда других предприятий в России. Он тогда написал, насколько я помню: «Это один из тех предпринимателей, в отношении которого мы все должны определиться: мы его любим или ненавидим, будем поддерживать или будем сдерживать». В нашей стране тогда не было консенсуса по поводу капитализма. Возможно, и до сих пор его нет.

 

Вы могли бы сравнить себя в 1990-е, когда вы создавали «Северсталь», в нулевые и сегодня?

 

Вы знаете, что-то поменялось, что-то осталось неизменным. Например, какие-то фундаментальные вещи: внимание к людям, понимание того, что именно люди — ключ к успеху и надо выращивать культуру в компании, чтобы бизнес был успешным, — это не изменилось. С годами пришла эмоциональная зрелость, я стал старше, стало больше понимания процессов, профессионализма, спокойствия, но и усталости больше.

 

Усталости больше?

 

Конечно… Я постоянно обсуждаю, каким меня видят мои коллеги-подчиненные, у нас есть специальная система оценки «360 градусов». Не знаю, есть ли такая практика в редакции Forbes. Это классическая западная система. Кстати, мы все эти годы пытались применять доказавшие свою эффективность западные инструменты управления предприятиями. Внимание к людям — их ключевой принцип. Все эти годы я задавал себе вопрос: кто я, насколько я эффективен, в чем мои сильные и слабые стороны? Как раз эта оценка, когда они оценивают меня, а я их, позволяет поддерживать форму и развиваться.

 

У нас же Византия, вам льстят наверняка безбожно?

 

Лесть я не люблю, к тому же она сразу заметна. Я все время спрашиваю своих коллег: изменился ли я? И мне все говорят, что изменился. Я надеюсь, что стал больше обращать внимания на чувства людей, стал более спокойным.

 

Вы упомянули свои слабые стороны.

 

Американцы называют их areas of improvement. У меня это управление временем, долгие совещания, чрезмерное внимание к деталям. Коллеги обращают внимание на то, что я иногда трачу свое время на неважное.

 

В смысле излишне контролируете?

 

На совещаниях я слишком сильно вникаю в детали.

 

А если говорить про бизнес, экономику, страну в целом. Как вы оцениваете изменения?

 

Мы точно прошли большой путь за эти 15–20 лет. Несомненно, самым ярким и главным достижением я считаю рост уровня жизни людей. Вспомним 1990-е, мы вошли в эти годы с ужасающей статистикой уровня жизни людей: за чертой бедности было более 30%. Я закончил институт в 1988 году, в 1991-м был замначальника планового отдела комбината, в 1992-м стал финансовым директором. Достаточно хорошо помню эти годы: ужас какой-то, тотальный дефицит, все сферы нашей жизни — культура, здравоохранение — почти полностью развалены. Сегодняшняя ситуация радикально отличается от той, нулевые принесли нам колоссальный импульс развития. Что еще важно? Был остановлен вектор на саморазрушение и дальнейшую дезинтеграцию страны, проявившийся в позднем СССР и сохранявшийся в 1990-е.

 

А чего не удалось сделать?

 

Наша экономическая система остается достаточно непростой для ведения бизнеса, особенно для малого и среднего. Не получилось добиться консенсуса по некоторым важным вопросам нашей жизни, таким как частная собственность, капитализм. Если вы сейчас выйдете на улицу и спросите 100 человек о том, хорошо это или плохо иметь частную собственность на средства производства, то услышите очень разные ответы.

 

Кто виноват? Может, у бизнеса плохая репутация?

 

Знаете, я бы не сказал, что у бизнеса плохая репутация. Один раз я участвовал в разговоре с несколькими десятками людей бизнеса, это было лет двадцать назад, и разговор был о том, почему у российского бизнеса такая плохая репутация за рубежом и что нужно сделать, чтобы ее улучшить. Один крупный чиновник сказал: «У нас вообще у всех репутация сходная, плохая: у бизнеса плохая, у народа плохая, у правительства плохая, — у нас у всех репутация вызывает вопросы». Поэтому я думаю, что мы все виноваты, не нашли достаточно энергии, ума, чтобы лучше относиться друг к другу. Помните великую поэму Некрасова «Кому на Руси жить хорошо»? Всем нехорошо.

 

А вам хорошо?

 

Да. Хотя и непросто — очень много вызовов, очень много сложностей, как у всех, наверное. Но это же от нас зависит, хорошо нам или нет. Этот простой факт еще пока не стал понятным для всех. Ведь это мы все, россияне, живем в этой стране. Это не враг к нам прокрался, мы вместе ведем себя, как ведем, выбираем правительство, которое заслуживаем. За эти годы многое получилось, но при этом мы почему-то все больше и больше романтизируем советское прошлое. Несомненно, там было много хорошего, но и много плохого. Я вспоминаю слова, которые написал Юлиус Фучик незадолго до смерти в концлагере: «Народ, забывающий свое прошлое, обречен пережить его вновь. Люди, я любил вас. Будьте бдительны». Мне кажется, очень важно помнить эту правду о прошлом. Какие-то ролики гуляют по интернету. Например, священник моего возраста вещает о том, что Cоветский Cоюз был высокоморальной страной. Или врач рассуждает о преимуществах советской медицины. Или говорят, что тогда все были равны, забывая о привилегиях номенклатуры и кумовстве. Отдыхал я однажды в Ялте, и мы отправились на экскурсию в Массандровский дворец. Нам рассказывают, что дворец этот строился для Александра III, а после революции его выделили Бухарину, последним его обитателем был председатель верховного совета СССР Лукьянов. Я подумал, как это интересно: революционер Бухарин, сторонник диктатуры пролетариата, не мог обходиться без императорского дворца. Я хорошо помню советское время, я в детстве все время ходил отоваривать талоны на колбасу. Первые джинсы купили вроде после 9-го класса. И это было событие. Я помню, как в больнице ни шприцов, ни бинтов — ничего не осталось, то есть мы дошли до тотального разрушения.

 

У вас большой бизнес, от ваших решений зависят жизни минимум 90 000 человек. На самом деле значительно больше. В чем вы видите миссию крупного бизнеса в России?

 

Нам всем важно понять, что бизнес — это не что-то отдельное от страны, мы часть общества, мы все вместе часть той силы, которая сделала экономику России мощнее, ведь это качество жизни не с неба упало, не государственными указами и постановлениями создано, все, чем мы сегодня пользуемся, что потребляем, было сделано конкретными людьми, которые, как правило, в частных предприятиях с частными владельцами проделали огромный созидательный путь. Булки в магазинах появляются из частных пекарен, и колбаса не с неба падает. Это конкретные люди, которые взяли на себя ответственность каждый день работать, искать эффективные решения, поднимать производительность труда. Главная роль бизнеса в нашей стране — инвестировать, создавать рабочие места, платить заработную плату, поставлять продукцию, услуги, удовлетворять спрос. Моя роль именно в этом — делать свое дело. Есть еще одна тема, которую, как правило, имеют в виду, когда говорят о бизнесе, — это корпоративная социальная ответственность. Как я уже сказал, я считаю, что главная роль бизнеса в том, чтобы делать свою основную работу. При этом на нас лежит ответственность за долгосрочное будущее страны. В современном мире бизнесу необходимо постоянно доказывать свое право на деятельность, причем не только в правовой плоскости, но и в прямом диалоге с обществом. Успех моего бизнеса зависит от среды: чем более благоприятна среда в нашей стране, лучше экология, счастливее люди, тем больше шансов у меня как у предпринимателя быть успешным и конкурентоспособным.

 

Нередко высказываются идеи, что нужно изъять у крупного бизнеса сверхдоходы и направить их на реализацию тех или иных проектов. Последняя такая инициатива принадлежала помощнику президента Андрею Белоусову.

 

Такие инициативы точно не принесут долгосрочного роста экономики, на который нацелено руководство страны, будет наоборот. Действительно, такие компании, как «Северсталь», металлургия в целом, химические предприятия, предприятия по производству минеральных удобрений показывают хорошую доходность в последние пару лет. Но мы видели и другие периоды, конъюнктура на рынках чрезвычайно волатильна, ситуация в мировой экономике весьма нестабильна и непредсказуема. Высокие доходы прошлого года могут смениться низкими доходами в этом. Мы, например, ждем ухудшения рынка, поэтому нам важно быть успешными в течение всего рыночного цикла — это первое. Второе: мы платим налоги, и доля, которая должна изыматься из российского бизнеса, проанализирована, определены уровни, которые являются разумными. Все мы знаем, что есть необходимость иметь определенный баланс в налоговой системе. Если забирать у бизнеса слишком много, то это подрывает стимулы к инвестициям, к развитию. И тогда бизнес не будет выполнять ту роль, которую все от него ждут. В этом смысле слишком высокие налоги опасны. Ведь определенный консенсус уже достигнут, он заложен в нашей налоговой системе, она в целом показала эффективность. Чем лучше работаем, тем больше платим налогов. Сама по себе идея — металлурги много заработали, они должны больше платить — уже реализована. Делать дополнительные изъятия само по себе чревато. Вспомните продразверстку, она вряд ли стимулировала производителей к росту производительности и успешности.

 

Пока эту идею удалось заблокировать.

 

Скорее сегодня это трансформировалось в дискуссию о том, какие нужно создать стимулы компаниям, чтобы проекты, которые они положили на полку из-за неокупаемости, с полки сняли и начали разрабатывать. Надеюсь, мы увидим создание системы стимулирования инвестиций в нашей стране. Но при этом крайне опасно было бы указывать, кому и куда инвестировать. Мы видели, как подобный подход опасен, на примере централизованно управляемых экономик, в том числе Советского Союза.

 

В чем тогда это стимулирование будет заключаться?

 

Сейчас обсуждаются такие инструменты, как налоговые льготы, участие в софинансировании инфраструктуры проектов, стабильность налоговых режимов. Причем софинансирование может быть разным: и бюджетные расходы, и расходы государственных компаний, и налоговые льготы.

 

Семен Кац для ForbesСемен Кац для Forbes

 

Существует мнение, что экономическому росту препятствует высокая ключевая ставка.

 

Ну, наверное, причин несколько. Я не считаю, что высокая ставка является главным препятствием экономического развития. Она, наверное, высоковата и не всем доступна, но она реально отражает экономические реалии, которые у нас есть. Нам нужна макроэкономическая стабильность. Если бы мы скатились в неуправляемую инфляцию, это было бы крайне негативно для всего бизнеса в целом. Я не возьмусь судить, какая конкретно ставка является правильной, но считаю, что политика Центробанка в последние годы была позитивной для экономики. При этом мне кажется, очевидна еще одна вещь, когда мы говорим о ставке. Проблема не в недоступности кредитов из-за высоких ставок, проблема в низкой экономической активности. Мало хороших проектов. Думаю, сегодня экономическое развитие страны сдерживают другие факторы. Один из них — низкие темпы экономического роста. Слава богу, рост есть и даже лучше, чем прогнозировалось, — 2,4%, а не 1,5% и 1,8%, как ожидали. Но тем не менее это не очень много, учитывая стартовую позицию и наши просадки в 2008 и 2014 годах. Зачастую нас сдерживает отсутствие спроса. Конечно, ситуация очень разная в разных секторах экономики, есть сектора, которые демонстрируют устойчивый рост год от года или даже нарастающий рост — онлайн-торговля и другие интернет-сервисы. Но если мы говорим о классических продуктах металлургии, то мы не видим больших перспектив ни российского, ни мирового роста. Есть и проблема перепроизводства, то есть избыточных мощностей в той же металлургии. И еще одна важная тема — это общая геополитическая нестабильность. Она, конечно, пугает, не знаешь, чего ждать завтра. Самые разные геополитические напряжения, начиная с Северной Кореи и заканчивая антироссийскими санкциями, создают неопределенность и непредсказуемость, сдерживают инвестиции.

 

А как вы сами определяете сейчас стратегию ваших бизнесов?

 

Наши главные положения в стратегии остаются неизменными много-много лет. Мы должны иметь низкие издержки и разумный уровень долга, при этом наши продукты и сервисы должны отвечать современным запросам потребителей. Для этого мы должны «идти в ногу со временем» с точки зрения технологий и практик управления. Эти фундаментальные положения остаются неизменными, и я думаю, что они являются универсальной инструкцией для успеха.

 

«Силовые машины» попали под санкции. Есть основания ждать расширения санкций?

 

Я воспринимаю санкции как своего рода непредсказуемое стихийное бедствие. Почему «Силовые машины» попали под санкции? Почему под санкциями не оказалось совместное предприятие, в котором «Силовым машинам» принадлежит только 35%, а Siemens — 65%? По сути, это «дочка» Siemens: там технологии Siemens — производство газовых турбин, менеджмент Siemens, полный контроль со стороны Siemens. Это предприятие приняло решение продать турбины «Ростеху», который использовал их для строительства станции в Крыму. Почему у американцев есть претензии только к «Силовым машинам», а ни Siemens не попал под санкции, ни даже это совместное предприятие? В такой логике завтра может произойти что угодно. Не знаю, как к этому можно готовиться. Ну, наверное, менеджменту следует работать более аккуратно, стараться не заключать контракты в долларах.

 

А в чем заключать?

 

В национальных валютах, в евро, в рублях. В целом это возможно, хотя определенные трудности вызывает...

 

Вы чувствуете, что весь российский бизнес воспринимается на Западе как токсичный?

 

Совсем этого не чувствую. Я недавно был в Давосе и не почувствовал никакого предубеждения по отношению к себе и коллегам. Для меня это был девятнадцатый Давос. Я уже много лет знаю конкретных людей, и их отношение ко мне и нашему бизнесу — и даже к России в целом — не настолько зависит от конъюнктурных соображений, а скорее продиктовано долгосрочными интересами и пониманием ситуации. Мы недавно подписали соглашение с лидирующей в мире трубной компанией Tenaris о создании совместного предприятия в России, где им принадлежит 49%, а нам 51%, по производству труб для нефтегазового сектора. Я знаю руководителя компании Паоло Рокка лет 15–20, мы участвовали в одних и тех же международных отраслевых форумах. Какие-то сложности, конечно, возникают, но это не причина впадать в уныние, и я думаю, что такое отношение разделяют многие российские предприниматели и подавляющее большинство зарубежных.

 

Как вы поняли, что «Северсталь» — это не все, чем вы будете заниматься в жизни? Это произошло на рубеже 1990-х?

 

Где-то так. Это была естественная эволюция. Во-первых, мы увидели целесообразность и отчасти необходимость инвестировать в какие-то смежные бизнесы, в транспорт, например. «Северсталь» работала все лучше и лучше, что создавало финансовые возможности. Мы видели, что у нас складывается определенная культура, накапливаются управленческие знания, которые могут быть востребованы и полезны в других секторах. Хотя, признаю, первые сделки были немного случайны. Новая логика появилась, уже когда мы стали инвестировать в интернет. Мы хотели сознательно сделать больший акцент на инвестициях в бизнесы модели b2c, которые обслуживают клиентов, просто потому, что мы видим серьезный потенциал развития этих секторов. Меняется парадигма развития. Мой отец сменил три места работы за свою жизнь, и это было достаточно много. Но сегодня люди будут вынуждены менять уже профессии несколько раз за свою жизнь, да и сами профессии стремительно меняются и постоянно требуют совершенно новых навыков. У нас пока недостаточно механизмов, помогающих в этом. В TalentTech мы как раз и хотим создать систему, которая помогала бы людям находить свое место в жизни, находить возможности дополнительного развития в том, чем они занимаются, находить возможности получения образования в других сферах. Мы рассчитываем, что сможем создать механизм, модель, которая будет помогать и работодателям находить себе работников, развивать их.

 

Вас упрекают в том, что, развивая TalentTech, вы покупаете не лидеров рынка, а компании второго, третьего эшелонов.

 

Это не совсем так. Например, «Нетология» — лидер рынка в своем сегменте. В остальном мы хотим потратить разумные деньги и создать правильные экосистемы. В этом смысле не всегда покупка самого большого и дорогого является правильным шагом. Мы считаем, что рынок сегодня не находится на том уровне, на котором будет находиться в будущем. В этом смысле переплачивать за какие-то компании, которые выглядят лидерами сейчас, не всегда целесообразно.

 

По времени вы сколько занимаетесь новыми бизнесами?

 

Есть определенная система, график, по которому я встречаюсь с теми или иными бизнесами. Он иногда меняется в зависимости от ситуации. Сегодня «Силовые машины», например, требуют больше внимания в силу обстоятельств. При этом у меня есть очень понятная роль во всех бизнесах. Сам я не управляю непосредственно, я не принимаю решения, да и никогда не указывал, кому, что и почем продавать. Я занимаюсь следующими темами. Первое — подбор и развитие топ-менеджмента, второе — создание культуры и бизнес-системы, и третье — организация дискуссий о стратегии и способах ее воплощения. «Северсталь» отнимает у меня точно меньше половины времени.

 

У вас большая семья и дети уже подрастают. Как вы видите их будущее?

 

Ну, во-первых, я считаю, они свое будущее должны построить сами. Я точно хочу им помочь, но я не знаю, захотят они заниматься бизнесом или нет. Они должны иметь возможность выбирать свою судьбу сами и прожить интересную жизнь. При этом, несомненно, в их жизни будет очень важный компонент — управление бизнесом, который им достанется. И в этом смысле для меня это очень серьезная задача, которую я пока не очень хорошо решаю, но тем не менее планирую двигаться в этом направлении — как им передать управление бизнесом.

 

Вы думаете, они будут управлять или управлять будет менеджмент?

 

Управлять, скорее всего, будет менеджмент, но, как собственники, они определенную ответственность несут и определенную вовлеченность должны иметь, чтобы выполнять те функции, которые собственники должны выполнять. Насколько они сами лично захотят вовлекаться в дела тех или иных бизнесов, это их дело. Жизнь покажет. Чтобы выполнять функцию собственника, нужно же определенным образом приглядывать за менеджментом, определенные важные решения все равно принимаются с участием акционера. Они должны быть к этому готовы, а я должен им в этом помочь.

 

А чем они отличаются от нашего поколения? У меня сыну 17 лет, интересно сравнить наши ощущения.

 

Они гораздо больше диджитал, чем мы, больше времени проводят в сети, больше интересуются какими-то такими вещами.

 

Но с точки зрения мотивации?

 

Это все индивидуально, я не думаю, кстати, что они фундаментально отличаются от нас. Разница между поколениями гораздо меньше, чем об этом говорят.

 

Утверждают, что новое поколение меньше сфокусировано на успехе.

 

Не думаю, мне кажется, очень сфокусировано, а в нашей стране в особенности.

 

Ваши дети хотят быть успешными?

 

Думаю, хотят, даже самый младший хочет, что очень хорошо. Никто из них не ассоциирует свой успех с бизнесом, по крайней мере пока, ну, может быть, старшие уже думают, что хотели бы (в феврале в СМИ появились сообщения о том, что Алексей Мордашов планирует передать контроль в компании Nordgold 19-летнему Кириллу и 18-летнему Никите. — Forbes).

 

Есть несколько кейсов: сын Абрамовича, сын Фролова, которые стали успешными инвесторами. Вы думаете попробовать дать сыновьям такую возможность инвестировать деньги?

 

Когда-нибудь да, но какие-то решения они точно должны принимать сами. Старший, Кирилл, кстати, сам поступил в один из ведущих московских вузов, сам выбрал себе интересную специальность. Думаю, все мои дети хотят быть успешными — это очень важно, правда, они вряд ли мыслят в категориях денег.

 

То есть не в тех категориях, которые важны для нас?

 

А я никогда не стремился быть богатым. Я как-то с детства попал в определенную среду, был всегда любопытным и энергичным. В институте мною овладело желание создавать, улучшать, совершенствовать. А когда ты в этом успешен, оно дарит тебе благосостояние. Я никогда не стремился зарабатывать деньги. Я пришел на металлургический комбинат, сделал там определенную карьеру, а потом пришла приватизация, и мы просто создали компанию, купили комбинат. Это было основой всего дальнейшего бизнеса, и потом это сделало меня обеспеченным человеком, как ваш журнал четко подмечает. Но целью всегда было создание стоимости, принесение стоимости в этот мир, оптимизация, совершенствование. Это страсть, а побочный эффект успеха — деньги. Деньги являются универсальным измерителем эффективности, да — ты зарабатываешь деньги, если бизнес успешен, он должен генерировать доход. У меня в жизни не было такого, чтобы я хотел какую-то сумму для чего-то. При этом сейчас я оперирую суммами, я хочу их заработать, но прежде всего для дальнейших инвестиций. А так я никогда не хотел заработать. Никогда это не было целью.

 

Ну вы когда-то, наверное, хотели купить «Жигули»?

 

Вы знаете, я купил первую машину, когда уже был финансовым директором.

 

И что это было?

 

«Девятка» вишневая. У нас уже был большой бизнес, мы продавали металл, меняли его на автомобили, продавали автомобили, это было начало и середина 1990-х годов. Однажды мой коллега сказал мне: купи себе машину, а я подумал: права нужно получать, и так далее, но потом выбрал из потока машин ту «девятку» и все-таки купил. Не то чтобы я этого сильно хотел. Вот мои родители — да, они долго копили и наконец купили себе «Москвич 412», для них это была настоящая цель. Мое благосостояние росло так быстро, что оно покрывало мои потребности, тоже растущие, конечно.

 

Источник: forbes.ru.

 
 

Сейчас на сайте

Сейчас  100 гостей  и  3 пользователей  онлайн

  • snow-storm17@mail.ru
  • Ivan!
  • natalya1099

Опрос

Какой экзамен Вы собираетесь сдавать?

Базовый - 55.3%
Серия 1.0 - 18.8%
Серия 2.0 - 1.5%
Серия 3.0 - 3.2%
Серия 4.0 - 7.2%
Серия 5.0 - 9.2%
Серия 6.0 - 1.8%
Серия 7.0 - 3%

Всего голосовало: 1650